Da wir in unseren Digital Due Dilligences immer wieder erfahren müssen, dass wesentliche Kernelemente des Buches „The Lean Startup“ von Eric Ries nicht oder nur teilweise korrekt umgesetzt werden, nachfolgend eine kompakte Zusammenfassung der unserer Meinung nach wichtigsten Punkte aus dem Buch. Allerdings empfehlen wir dringend, zuvor das Buch wirklich auch gelesen und idealerweise schon einige Aspekte umgesetzt zu haben 😉

Wesentliche Punkte

  • Ein Startup ist nicht nur ein Produkt, sondern eine Organisation und verlangt daher Führungskompetenzen in einem Feld der extremen Unsicherheit. Das unterscheidet sich grundlegend von Unternehmen, in denen Business Modell, Produkte und Kundengruppen weitestgehend klar sind.
  • Der Begriff “Entrepreneur” sollte in allen modernen Unternehmen, deren Wachstum von ihrer Innovationskraft abhängt, als Berufsbezeichnung eingeführt werden.
  • Der eigentliche Zweck eines Startups ist der, zu lernen, wie man ein tragfähiges, neues Geschäftsmodell aufbaut.
  • Jedes Element der unternehmerischen Vision wird durch fortlaufende Experimente und Lernprozesse validiert.
  • Die grundlegende Tätigkeit eines Startups besteht darin
    • Ideen in Produkte umzuwandeln
    • Reaktionen der Kunden messen
    • Entscheiden, ob der eingeschlagene Weg fortgesetzt werden sollte oder Anpassungen erforderlich sind
  • Alle wesentlichen Startup-Prozesse sollten auf eine “bauen, messen, lernen” Schleife ausgerichtet sein.
  • Innovationsbilanz ist wichtig, indem Erfolge gemessen werden:
    • Meilensteine definieren und überprüfen
    • Aufgaben den entsprechenden Prioritäten zuweisen
  • Anstelle von Progress in der Produktion zu messen, muss der Prozess des validierten Lernens gemessen werden.
  • Schaffe eine (technische) Umgebung, die extrem kleine Losgrößen (Batch-Sizes) und hochfrequente Releases unterstützt.
  • Ein guter Tag ist der, an dem wir ein Stück mehr herausgefunden haben, für welche Dinge Kunden bereit sind, Geld zu zahlen. Die eigentliche Aufgabe im Startup-Team liegt also nicht darin, vorgegebene Arbeiten abzuarbeiten, sondern am Ende eines solchen Tages entscheiden zu können, ob wir dem Bedarf des Kunden ein Stück näher gekommen sind oder nicht. Dann ist es ein guter Tag.

  • Mutterunternehmen müssen eigene Startups (vor allem vor sich selbst) schützen und einen klaren Rahmen schaffen:
    • knappe, aber sicher zugeteilte Ressourcen
    • völlig autonom agieren können
    • die Entrepreneure benötigen persönliches Interesse am Ergebnis (z.B. Aktienoptionen oder andere Formen der Kapitalbeteiligung, muss aber nicht zwangsläufig finanzieller Natur sein, hängt vom Bereich ab)

Wichtige Sätze und Begriffe, die man kennen sollte

  • Entrepreneur
  • “Bauen, Messen, Lernen” Schleife
  • Produkt
  • Strategie
  • Vision
  • Hypothesen
  • Meilensteine
  • Fassadenmetrik
  • Lean Thinking: Lerne schnell was Deine Kunden wollen. Alles andere ist Verschwendung.
  • Experiment
  • MVP
  • A/B Testing
  • Nutzen- und Wachstumshypothese
  • Wizard-of-Oz Testing
  • Concierge MVP
  • Smoke-Test
  • Kohortenanalyse
  • Baseline
  • Pivoting
  • Fünf-Warum-Analyse
  • Batchgröße

Vision

  • Ein klares Ziel vor Augen haben, ist wesentlich.
  • Ein Unternehmen zu schaffen, das gedeiht und die Welt verändert. Dazu bedarf es einer Vision.
  • Die Strategie, um die Vision zu verwirklichen, besteht aus:
    • Geschäftsmodell
    • Produktlandkarte
    • Einstellung zum Thema Geschäftspartner und Konkurrenten
    • Vorstellungen zu potentieller Kunden
    • Das Produkt ist das Ergebnis dieser Strategie
  • Das Produkt ändert sich ständig während der Feinabstimmung der Strategie. Auch die Strategie wird ab und und zu angepasst. Die Vision hingegen verändert sich nur äußerst selten.
  • Jeder Rückschlag ist eine Chance zu lernen, wie man am besten zur Vision gelangt.
  • Fehler und Kurswechsel sind nicht nur akzeptiert, sondern integraler Bestandteil des Lernens und werden positiv belegt.
  • Selbst etablierte Unternehmen sind mit der Notwendigkeit konfrontiert, in Innovation zu investieren, um nicht als veraltet zu gelten.

Definition von Entrepreneur und Lean Startup

  • Innovation Factory: Der einzige Wege zum langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist der, eine “Innovation Factory” zu gründen, welche Lean-Startup-Methoden verwendet, um disruptive Innovationen fortlaufend zu generieren.
  • Culture and Systems: Es muss sich die Einstellung von Führungskräften ändern. Führungskräfte müssen weg davon, dass sie die “Cäsar”-Rolle mit einer “Daumen-Hoch-Und-Runter”-Mentalität bezüglich Ideen ausüben. Man muss hin zu einer Kultur und einem System, so dass Teams selbständig wachsen und Innovationen schaffen können, mit der Geschwindigkeit des darunter liegenden Experimentier-Systems.

Lernprozesse

  • Validiertes Lernen: Ist das A und O.
  • Es ist wichtig zu erkennen, was wertvoll und was überflüssig ist. Und zwar in allen Bereichen. Beim Produkt, dem Service aber auch bei den eigenen, internen Prozessen und Ressourcen.
  • Lean Thinking: Lerne schnell, was Deine Kunden wirklich wollen. Alle anderen Aktivitäten sind eine Form von Verschwendung und können gestrichen werden.
  • Man macht sich leicht etwas vor, wenn man meint, die Kundenwünsche schon zu kennen.
  • Die Fragen sollten stets sein:
    • Sollte dieses Produkt entwickelt werden?
    • Können wir ein tragfähiges Geschäftsmodell auf diesem Produkt- und Dienstleistungsfundament aufbauen?
    • Es bedarf einer wissenschaftlich fundierten Methode, um dies heraus zu finden
  • Echte Startup-Produktivität besteht darin, rasch heraus zu finden, was die richtigen Dinge sind. Alles wird als Experiment betrachtet, mit dem validierte Lernprozesse herbeigeführt werden:
    • Produkt und deren Features
    • Marketingmaßnahmen
    • Alle Aktivitäten des Startups (z.B. interne Prozesse)

Experimente

  • Experiment Phases
    • Klare Hypothese darüber, was erwartet wird
    • Experimente sind getrieben durch die Startup-Vision
    • Das Ziel jedes Experiments muss es sein, heraus zu finden, wie man ein belastbares Business rund um die Startup-Vision bauen kann
    • Sogar wenn Experimente negative Resultate erzeugen, ist dies als positiv zu betrachten, da man daraus erkenntnisse erlangt die dazu beitragen können, einen besseren Weg zu finden
    • Auch das erste Produkt ist ein Experiment
  • Die zwei wichtigsten Annahmen, die Entrepreneure machen sind:
    • Die Nutzen-Hypothese: Testen, ob das Produkt den Kunden auch wirklich einen Wert/Nutzen bringt.
    • Die Wachstumshypothese: Testen, wie neue Kunden das Produkt am Markt finden können.
  • Normalerweise sagt der Product Manager “I want this” und der Engineer sagt: “OK, I’m going to build that”. Stattdessen sollte das Team heraus finden:
    • Wissen die Kunden überhaupt, dass sie das Problem haben, das wir versuchen zu lösen?
    • Wenn es eine Lösung zu ihrem Problem gibt, würden die Kunden sie kaufen?
    • Würden die Kunden es von uns kaufen?
    • Können wir eine Lösung für dieses Problem überhaupt bauen?
  • Erfolg besteht nicht darin, ein Feature zu liefern. Erfolg besteht darin, ein echtes Kundenproblem zu lösen.

Steuerung

  • Ein Startup wandelt Ideen in Produkte.
  • Kunden interagieren mit diesen Produkten und erzeugen somit Feedback und Daten.
  • Auf Basis dieser Daten kann gelernt werden, was zu neuen Entscheidungen und wiederum Ideen führt.
  • Viele Leute wurden in ihrer Ausbildung darauf hin trainiert, ein Element der Schleife gut umzusetzen (z.B. Ingenieur = Bauen/Koden, Buchhalter oder Data Scientist = Messen/daten, Manager = Lernen / Ideen / Entscheidungen). Es gilt jedoch alle diese Bereiche optimal zu verknüpfen = Entrepreneur / Lean Startup.
  • Für den Entrepreneur ist es wichtig, den Weg durch diese Schleife zu minimieren. Je schneller diese Schleife im Unternehmen durchlaufen wird, umso höher die Wahrscheinlichkeit für Erfolg. Alle müssen an diesem Ziel mitwirken.
  • Umsetzung in folgenden Schritten:
    • 1. Schritt: Hypothesen zu Nutzen und Wachstum formulieren
    • 2. Schritt: MVP des Produkts formulieren und bauen. Das ist der Teil, welcher mit minimalstem Aufwand die Hypothesen testen kann. Es ist auch gewollt, einen MVP nach und nach auszubauen, um nach und nach Hypothesen zu testen, die aufeinander aufbauen. Auch mehrere Varianten eines MVP sind denkbar (A/B Testing).
  • Eigenschaften eines guten MVP:
    • Wird mit dem geringst möglichen Aufwand umgesetzt. Die Überprüfung der Hypothesen steht im Mittelpunkt, nicht das Produkt oder der Kunde.
    • Alle anderen Funktionen werden nicht implementiert
    • Ermöglicht einen Durchlauf der “Lernen, Bauen, Messen” schleife
    • Ist in der Lage, Feedback der Kunden in einer Form zu erfassen, damit die Hypothese überprüft werden kann.
  • Wenn wir ein Produkt herstellen, das keiner will, spielt es keine Rolle, ob wir im Zeit- und Budgetrahmen bleiben.
  • Anstatt Business- und Produkt-Meilensteine sollten Lern-Meilensteine eingeführt werden (Was soll bis wann gelernt werden? Das “wie” ist dann der Weg dahin).

Sprung

  • Für Startups besteht die Strategie darin, die richtigen Fragen zu finden, die es gilt, gestellt zu werden.
  • Die erste Herausforderung eines Entrepreneurs besteht darin, eine Organisation zu schaffen, die in der Lage ist, diese Annahmen systematisch zu testen.
  • Die zweite Anforderung besteht darin, diese Annahmen rigoros zu testen, ohne die Vision und das Ziel der Unternehmung aus den Augen zu verlieren.
  • Die Annahmen aus dem Businessplan sollten so schnell wie möglich überprüft werden.
  • Man muss zwischen “neuen” Annahmen und solchen Annahmen unterscheiden, die allgemeinhin bereits bekannt sind (z.B. dass Unternehmen bereit sind, für Werbung auf einer gut gehenden Seite zu bezahlen oder das Leute bereit sind, über Kopfhörer in der Öffentlichkeit Musik zu hören). Nur neue Annahmen müssen überprüft werden.
  • Genchi Gembutsu: Geh und sieh selbst nach. Solange Du es nicht selbst gesehen hast, kannst Du es nicht in gänze verstehen.
  • Früher Kontakt zu potentiellen Kunden ermöglichen es uns, ein klares Zielgruppenbild zu formulieren.
  • Bei den ersten Kundenkontakten geht es darum, das Problem der Kunden zu verstehen, nicht Antworten zu liefern.

Tests

  • Der wichtigste Teil zum Testen ist der MVP. Er ist nicht zwingend die kleinste vorstellbare Produktversion. Es ist aber die schnellste Variante durch den “Bauen, Messen, Lernen” Zyklus, um gegebene Annahmen zu überprüfen. Diese Annahmen können alle Bereiche wie Produktdesign, Technologie und vor allem Business umfassen.
  • Wenn Du einen MVP baust, lass alle Features, Prozesse oder Aufwände raus, die nicht unmittelbar darauf einzahlen, die gegebenen Annahmen zu überprüfen und daraus zu lernen.
  • Konstantes Feedback durch Leute ist notwendig, um aus Mockups, Prototypen und Simulationen zu lernen
  • MVP bedeutet nicht zwangsläufig ein fertiges Produkt. Es kann im ersten Schritt auch aus einer Beschreibung und Bildern bestehen, sofern damit die Grundannahmen eindeutig überprüft werden können.
  • Bevor Produkte an den Massenmarkt verkauft werden, müssen Sie Early-Adaptern angeboten werden. Sie akzeptieren ein unfertiges Produkt (bis zu einem bestimmten Grad), um ihre Interessen umsetzen zu können. Diese Gruppe und deren Interessen zu finden, gilt es zu Beginn. Meist ist deren Interesse, die ersten zu sein. Hier ist wichtig, dass die Early Adapter das Gefühl haben, zu den ersten zu gehören und dass sie speziell sind. Andernfalls entfällt der Anreiz “zu helfen”, denn ich gehöre ja dann zur großen Masse. -> Kunden finden, die “Early Adapter” sein wollen und ihnen auch permanent dieses Gefühl geben, dass sie es sind!
    Messen

Die wesentliche Aufgaben eines Lean Startups

  • Rigoroses messen, wo es sich gerade im Lernprozess befindet und die Konfrontation mit den harten Fakten aus den Lernprozessen.
  • Experimente, um herauszufinden, wie man die echten, gemessenen Werte näher zu den Werten aus dem Businessplan heran bringt.
  • Innovation Accounting: Der Prozess, um heraus zu finden, ob validiertes Lernen stattfindet. Es wandelt die gemachten Annahmen in ein belastbares Finanzmodell. IA benötigt diese Schritte:
    • MVP bauen, um echte Daten zu erheben, wo sich die Firma gerade befindet
    • Das Modell drehen, bis sich eine Ausrichtung auf die Ziellinie abzeichnet
    • Hierfür nach jedem Schritt überlegen, ob eine gemachte Annahme beibehalten oder verworfen wird.
  • Bevor der MVP gebaut wird, ist es auch möglich, einen Smoke-Test durchzuführen um herauszufinden, ob Kunden ein solches Produkt kaufen würden (dazu können sie es z.B. “vorbestellen”).
  • Sobald die Baseline bestimmt ist, gilt es herauszufinden, ob sich die Treiber des Business Models fortlaufend verbessern. Ist dies nicht der Fall, muss angepasst werden.
  • Wie finden wir heraus, ob wir einen erfolgreichen Pivot durchgeführt haben? Die Ergebnisse der Experimente sind insgesamt “produktiver” bzw. besser, als diejenigen vor dem Pivot. Um dies bestimmen zu können, ist es wichtig, zu Beginn die gesamte Baseline klar zu formulieren, von der aus wieder gestartet wird. Nur dann lässt sich messen, ob die Maschine besser läuft oder nicht.
  • Der Ablauf ist immer derselbe:
    • Baseline bestimmen
    • “Maschine” anpassen
  • Herausfinden, ob die “Maschine” mit den Änderungen besser oder schlechter läuft und daraufhin dann entscheiden, ob man die Änderung beibehält oder verwirft.
  • Die Kohorten-Analyse ist eines der wichtigsten Tools: Anstelle auf Gesamtumsatz oder User zu schauen, betrachtet man bei der Kohortenanalyse nur einen bestimmten Teil einer Zielgruppe (Kohorte) im Zusammenhang mit der Produktnutzung.
  • Wichtige Eigenschaften von Metriken:
    • Aktionsorientiert: Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung muss klar ersichtlich sein. Welche konkreten Aktionen führten zu welchen Änderungen in den Kennzahlen? Andernfalls handelt es sich um eine Fassadenmetrik: Man weiß nicht genau, woher diese Veränderungen kommen. Vom Marketing, dem Sales, externen Ereignissen, Partnern? Fassadenmetriken richten viel Schaden an und sollten unbedingt frühzeitig identifiziert und dann einheitlich als Entscheidungsgrundlage “geächtet” werden.
    • Allgemein Zugänglich: Es darf keine einzelnen “Daten-Heros” geben: Nur einer oder eine bestimmte Gruppe hat Zugang zu den Daten. Es ist die Aufgabe, die Daten in ein Format zu bringen, so dass sie für alle zugänglich sind. Nur so können Skalierungseffekte genutzt werden.
    • Allgemein Nachprüfbar: Metriken müssen für alle verständlich formuliert, verfügbar und interpretierbar sein. Wir müssen sicherstellen, dass die Metriken durch jeden nachprüfbar sind. z.B. indem man bei Kunden Rückfragen stellt. Außerdem müssen die Berichte möglichst einfach gehalten sein, um sie nachprüfbar zu halten. Auch hier gilt, dass die Deutungshoheit nicht bei einigen wenigen im Team liegen darf.

Kurswechsel

  • Pivot: Ein strukturierter Kurswechsel, der darauf ausgelegt ist, eine neue fundamentale Hypothese über das Produkt, die Strategie oder das Wachstum zu testen. Ein Pivot setzt voraus, dass wir unsere bis Dato gelernten Dinge beibehalten und klar formulieren, während bestimmte andere Teile fundamental geändert werden, mit dem Ziel, noch besseres validiertes Lernen zu erreichen.
  • Es ist besser früher zu pivotieren als später: Das setzt voraus, dass man so früh wie möglich erkennt, dass ein Pivot notwendig ist.
  • The land of the living dead: Ist genau dann der Fall, wenn ein Unternehmen zwar einigermaßen erfolgreich ist, aber nicht die Erwartung der Gründer und Investoren trifft. Unternehmen, die nicht in der Lage sind zu pivotieren, sind “verdammt” dazu, im “Land der lebenden Toten” zu verweilen. Sie können weder genügend wachsen noch sterben. Sie konsumieren Ressourcen und Committments von den Mitarbeitern und anderen Stakeholder, können sich aber nicht wesentlich nach vorne entwickeln. Sie “vegetieren” auf ewig dahin.
  • Ziel für Lern-Meilensteine ist es, genügend Daten zu einem bestimmten Zeitpunkt zu haben, um eine gute Entscheidung treffen zu können.
  • Die Länge der Startbahn eines Startups ist bestimmt durch die Anzahl der Kurswechsel, die es noch durchführen kann, bevor das Geld ausgeht. Daraus folgt: Je schneller und effektiver ein Startup die Schleife durchlaufen kann, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass noch vor dem Ende der Startbahn das “richtige” Produkt gefunden wurde.
  • Fassadenmetriken können dazu führen, dass Entrepreneure kein Pivoting durchführen, weil sie im falschen Glauben sind, dass sich ihr Startup in die richtige Richtung bewegt. Eine solche Fassadenmetrik ist z.B. die Betrachtung von Umsatz oder die Anzahl der Anwender ohne jegliche Ursache-Wirkung-Beziehung dahinter.
  • Es ist nicht notwendig, Dinge zu prüfen, die bereits bekannt sind (z.B. dass Anwender bereit sind, Kopfhörer in der Öffentlichkeit zu tragen. Das haben andere bereits überprüft). Konzentriere Dich auf die Dinge, die noch nicht überprüft wurden.
  • Konzentriere Dich zu Beginn auf Early-Adopters, denn Mainstream-Kunden sind wesentlich anspruchsvoller und in der Regel weniger Feedback-bereit.
  • Arten des Pivots:
    • Zoom-In Pivot: Ein ehemaliges Feature wird zu einem Produkt.
    • Zoom-out Pivot: Ein Produkt wird zu einem Feature eines größeren Produkts.
    • Kundensegment Pivot: Das Produkt löst das Problem für eine andere Zielgruppe als ursprünglich angenommen.
    • Kundenbedarf Pivot: Der Kunde hat nicht das ursprünglich angenommene Problem, sondern ein anderes.
    • Platform Pivot: Eine Applikation wird zu einer Plattform oder umgekehrt.
    • Geschäftsarchitektur Pivot: Wenn ein Startup z.B. von B2B auf B2C wechselt.
    • Wertschöpfung Pivot: Das Unternehmen ändert sein Wertschöpfungs- oder Ertragsmodell.
    • Wachstumsmotor Pivot: Ändern der Wachstumsstrategie, um schneller oder profitabler zu wachsen.
    • Absatzweg Pivot: Die gleiche Lösung auf einem anderen Absatzweg effektiver anbieten.
    • Technologie Pivot: Die gleiche Lösung mit einer anderen Technologie effektiver anbieten.

Beschleunigen

  • Startups benötigen eine Organisationsstruktur, welche es ihnen ermöglicht, sich in der extremen Unsicherheit mit hoher Geschwindigkeit zu bewegen.
  • Die wesentliche Frage in einem Lean-Startup ist stets: Welche Aktivitäten schaffen Werte und welche nicht. Die Aufgabe besteht darin, die wertschöpfenden Aktivitäten zu unterstützen und permanent zu verbessern und die anderen Aktivitäten zu unterbinden.
  • Wesentliche Fragen für ein solides Business:
    • Welche Produkte mögen meine Kunden wirklich?
    • Wie (schnell) wird unser Business wachsen?
    • Wer ist unser Kunde?
    • Auf welche Kunden sollen wir hören und welche sollen wir ignorieren?

Batchgrößen

  • Kleine Batchgrößen haben den Vorteil, dass Qualitätsprobleme wesentlich früher erkannt und schneller beseitigt werden können. Dadurch wird das Pivoting deutlich einfacher.
  • In Software sind kurze Release-Zyklen das Ziel.
  • Ein System zur Unterstützung von Continous Deployments unterstützt schnelle Release-Zyklen, um die “Bauen, Messen, Lernen” Schleife noch schneller zu durchlaufen.
  • Sobald wir eine klare Hypothese testen wollen, sollte das Produkt-Entwicklungsteam das Experiment so schnell wie möglich implementieren und ausliefern.
  • “Bauen, Messen, Lernen” funktioniert auch in umgekehrter Reihenfolge: Wir finden heraus, was wir lernen müssen. Dann ermitteln wir, welches Produkt wir hierfür benötigen, um diesen Lerneffekt zu erhalten.

Wachstumsmotoren

  • Es gibt vier primäre Wege, die zum Wachstum beitragen:
    • Empfehlung von (zufriedenen) Kunden
    • Nebenwirkung der Produktnutzung (z.B. Statussymbol, Luxusartikel)
    • Bezahlte Werbung
    • Wiederholungskäufe oder mehrmalige Nutzung

Anpassung

  • Adaptive Organisation
    • Ein gutes Trainingsprogramm erarbeiten, so dass alle Mitarbeiter den Lean-Startup-Gedanken verinnerlichen
  • Ein gute solche Organisation passt sich automatisch den äußeren Gegebenheiten an
  • Die Fünf-Warum-Analyse für die Analyse und Entwicklung von Prozessen: Wenn ein Problem zu lösen ist, fragt man in fünf Schritten, wo das Problem liegt und wandert dabei immer tiefer hin zur eigentlichen Ursache. Beispiel:
    • Warum läuft die Maschine nicht mehr? (Sie war überlastet und die Sicherung ist durchgebrannt.)
    • Warum war sie überlastet? (Das Kugellager war nicht ausreichend geschmiert.)
    • Warum war es nicht ausreichend geschmiert? (Die Schmierpumpe hat nicht ausreichend gepumpt.)
    • Warum hat sie nicht ausreichend gepumpt? (Der Schaft der Pumpe war abgenutzt und verhinderte einen gleichmäßigen Förderfluss.)
    • Warum war der Schaft abgenutzt? (Die Pumpe hatte keinen Filteraufsatz und Metallsplitter sind hineingeraten.)
    • Ergebnis: Prozess einführen der sicherstellt, dass zukünftig immer ein Filteraufsatz angebracht wird.
  • Fehlern beim ersten mal mit Nachsicht begegnen. Wiederholungen ein und desselben Fehlers vermeiden. Idealerweise durch Prozesse, die sicherstellen, dass er nicht mehr passieren kann (z.B. automatisierte Tests in der Software-Entwicklung).

Innovation

  • Startups bzw. Innovationsteams eines Unternehmens brauchen stützende Strukturen, um erfolgreich zu sein:
    • knappe, aber sicher zugeteilte Ressourcen
    • völlig autonom agieren können
    • die Entrepreneure benötigen persönliches Interesse am Ergebnis (z.B. Aktienoptionen oder andere Formen der Kapitalbeteiligung, muss aber nicht zwangsläufig finanzieller Natur sein, hängt vom Bereich ab)
  • Eine Plattform für Experimente schaffen.
  • Früher: Die Mutterorganisation vor Schaden schützen. Bei einem Startup innerhalb einer Organisation aber umgekehrt: Die Mutterorganisation muss das Startup schützen, sonst wird es durch komplexe Prozesse, Ängste der Mitarbeiter, fehlende Autonomität, Mitsprache unbeteiligter Entscheider usw. nicht erfolgreich werden.
  • Startup-Teams benötigen absolute Autonomität, um neue Produkte entwickeln und auf den Markt zu bringen
  • Ohne die Möglichkeit, das Startup-Team agil experimentieren zu lassen, wird das Mutterunternehmen das “Innovators Dilemma” erleiden.
  • Sandbox: Klar definieren, in welchem Bereich das Startup-Team tätig sein darf und es dann “los lassen” und frei darin agieren lassen.
  • Klare interne Regeln des Startup-Teams:
    • Team erhält die Möglichkeit Split-Run-Tests auszuführen
    • Team überwacht und steuert sich selbst
    • Kein Experiment überschreitet den veranschlagten Zeitrahmen
    • Kein Experiment sollte sich auf mehr als die veranschlagte Kundenanzahl auswirken
    • Jedes Experiment sollte auf der Grundlage eines einzigen standardisierten Berichts mit fünf bis zehn Metriken ausgewertet werden
    • Jedes Team und Produkt in der Sandbox sollte die gleichen Erfolgsparameter (Baseline) nutzen
    • Jedes Team sollte dafür verantwortlich sein, die Kenngrößen und Kundenreaktionen selbständig zu verfolgen
  • Es spielt keine Rolle, wie schnell man ein Feature bauen kann. Es ist viel wichtiger, wie schnell man durch “die Schleife” kommt.
  • Lean Startup ist kein Prozess. Es ist ein Framework bestehend aus verschiedenen Teilen, welches an unterschiedliche Anforderungen angepasst werden kann.

Über den Autor Stephan Niedermeier

Stephan is the founder of FTAPI Software GmbH. He is a digital market & technology expert with over ten years of experience, including fast bootstrapping of high-performance teams, product management, business development, lean methodologics and digital strategy. He still loves to write code, to blog and to design cloud software architectures.

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